前期定位是战略高度上的战略制定，项目的招商和运营管理是实施这种定位。在商业开发至后期商业的良性运营，共分为三大部份：前期定位、中期招商及后期运营。目前在各个环节均出现了问题，首先从前期定位的角度分析。
为什么成功的项目不多：
1、错误的选址，高达70%之多，尤其集中在三四线城市；
2、错误的定位，30%，基本上没有定位的概念；
3、错误的规划；30%，大多数先建筑，后商业，价值不高；
4、勉强开业；现在能招商到60%的项目不是很多，能勉强开业的算是优秀了。
5、开业之后70%的运营不良。（引用自零售情报分析）
要如何避免错误，我们来看看商业地产定位的10大依据：
定位依据一：符合本土实际
家乐福每决定开一家分店时，多要用长达两年的时间对当地人们生活方式、消费水平、人口增长、都市化水平、居住条件、兴趣爱好、传统习俗、储蓄情况、宗教信仰、意识形态、中产阶级比例等情况进行非常缜密的调查与论证，这是确保家乐福成功旺场的大前提。而这看似烦琐而冗长的摸索与调查，也正是决定商业地产是否能在异域或异地立足的先决条件。
定位依据二：符合城市发展方向
万达在宁波的购物中心现在不是很旺的地段，但是万达决定去做，因为是新规划开发区，是城市发展方向。行政中心搬过去了，整个25栋楼，周边规划正在建一个大学城，包括全国首家境外办的大学。万达购物中心建设要两年，等建设起来，周边人口起码50万。
定位依据三：符合商业业态发展趋势
维多利亚广场位处广州最繁华的天河城商圈中央，在经历了几次经营失败之后，重新定位为文具办公用品中心。然而，在一个非常成熟的零售商圈中独树一帜地去搞一文具批发市场是肯定行不通的。
定位依据四：符合商业发展规律
所谓商业规律，就是从商业市场实践中总结出来的成功法则与失败教训。例如，从国内外商业街的普遍规律看，商业街的黄金长度大约在600米左右。天津的劝业场、上海的南京路、深圳的沙头角、武汉的汉正街，相当多的大城市，其老商街，长度都大致在600米。香港的繁华商业街、美国的华尔街、日本的银座……，其长度也大致600米左右。
定位依据五：差异性原则
北京京西地区的商业绝大多数为百货商场、中低档餐饮，高端商业供给严重缺失。为了弥补这一市场空白，马奈草地将项目定位为高端文化情景商业，旨在为高端人士提供集餐饮、休闲、娱乐、康体为一体的一站式体验商业配套。马奈草地一系列的差异化的市场定位受到了众多品牌商家的追捧。
定位依据六：定位的坚持原则
黄先生操作的广州著名的天河南特色商品街，确定定位为体验式特色商业后，即便品牌店想进驻，如果与原定位不符，同样是不让它们进驻。除非这些品牌能改变特色，否则即使是全球最好的品牌也不行。
定位依据七：适度前瞻性
东莞市虽然有1000万人口，但消费群体主要分为两类。一类是高收入阶层，另一类是在工厂打工的工薪阶层，这类人群占总人口的70％多。而购物中心是定位中高档的业态，东莞的高收入人士多有到广州和香港购物的偏好，因为去二地太近，也就一小时车程，而工薪阶层收入偏低，不可能经常到购物中心消费。所以，东莞并不适合发展定位中高端的大型购物中心，适合的是以日常生活用品为主为平价大卖场。
定位依据八：市场导向原则
由于项目附近都是批发市场，缺乏休闲娱乐场所，周边的居民去购物一般会选择邻近的北京路步行街，以享受购物、休闲、娱乐的多元化消费体验。亿安广场在历史久远的批发市场经营百货实在是独力难撑，以惨败关门，后来经过重新定位于玩具精品市场后取得了巨大的成功。
定位依据九：最适合发展模式
开发商是商用项目开发活动中的主角，商业项目在开发伊始，首先应该根据开发商自身的综合实力和企业充分整合社会资源的能力，来确立相应的融资方案和财务目标。
定位依据十：逆向思维原则
如果开发商能换位思考，采取逆向思维，要以市场为圆心，以消费需求为半径，逆向倒推，这样调研出来的定位就会更准确，更到位。
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